一个月前原来结识的新兴生态公司的王总。

介绍了一位朋友说是中铁建的王总。

王总提到了一个正在进行的项目——安徽的一个造林项目。

他详细地介绍了这个项目的情况包括项目的地点、规模以及招标控制价等重要信息。

据他所说这个项目位于安徽某林区是一个大规模的造林工程招标控制价高达 7900 万元。

商务评分标准如下： 1、企业业绩:自2021年1月1日(含)以来(以合同签订时间为准)独立投标人完成一个单份的合同金额为4000万元以上(含4000万元)的造林工程施工业绩（已竣工验收）提供1个符合要求的业绩作为投标资格门槛；在此基础上另提供一个单份的合同金额为5600万元以上(含5600万元)的造林工程施工业绩（已竣工验收）另得2分最多另得2分。

本项满分2分。

2、项目经理:独立投标人拟派本项目的项目经理需具有林业类或园林类专业高级工程师以上（含高级工程师）职称证书需体现林业类或园林类专业。

实际上我对这种项目实在是提不起兴趣。

光听名字就知道这多半是个接缝的项目。

以我过往的经验来看这种并非由我们主导的项目尤其是那些来自上级拨款的计划内项目往往会有很多人插手干预。

毕竟涉及到资金来源和上级领导的关注绝不是县级领导能够说了算的。

相比之下我更喜欢那种从设计规划阶段就开始参与组织相关人员共同编制的项目。

这样一来我们就能够全面掌控项目的各个环节确保其按照我们的设想顺利推进。

而且当县委书记出面让县级平台与我们合作时这种模式就变成了C（咨询）+F（投资）+EPC+O（运营）大家都是股东利益共享风险共担。

在这种情况下根本不存在招标的问题因为项目的主导权完全在我们手中。

即使有领导想要打招呼干预那也只能是针对新成立的SPV公司。

而SPV公司可以根据实际情况将一些项目分包出去这样既能够满足各方的需求又不会影响到整个项目的进展和质量。

然而鉴于新兴生态的独特关系我不仅与保利的刘总联系请求他寻找百环和顺鑫工程公司还让小关去接触贵州方面的相关公司。

此外我自己也积极与山西林草进行沟通。

在这个过程中我搜集了大量的资料并提出了诸多具体要求。

经过一番努力我们原本对这个项目充满信心。

然而令人意想不到的是最终结果却是被省里领导干预上海园林成功中标。

事实上就在前几天刘总还跟我发过牢骚呢他抱怨说中铁的王总光让提供资料可这并不一定就能中标啊。

所以呢他觉得下次要是再碰到这种事要公司出资质的话得收点费用才行。

今天中铁的王总打来了电话正式通知我们安徽的那个项目已经被上海园林给中标啦！我也只能安慰安慰王总跟他说这种需要跟别人接拼缝的事情啊十有八九都是成不了的毕竟我们又不能主导这个项目。

然后呢我就跟刘王总提议说要不咱们一起跟县委书记去编个项目吧规模别太大5到10个亿就行然后再跟地方平台合作成立个项目公司。

这样一来咱们就能自己掌握主动权啦！ 等我挂了和中铁王总的电话之后新兴生态的王总也发来了微信留言。

我呢就给他回了条差不多的消息说大家保持联系以后有机会多设计一些项目最好能自己主导。

在当今时代要成功地开展一个项目需要注意以下几个关键方面。

首先项目的成功往往离不开大型的专业国央企业的参与。

这些企业通常具有雄厚的实力、丰富的经验和专业的技术团队能够为项目提供重要的支持和保障。

其次项目的立意和需求必须能够被地方政府所接受。

这意味着项目不仅要符合当地的发展战略和规划还要能够解决地方政府面临的实际问题满足当地人民的需求。

此外还需要有一个整体的解决方案包括明确的路径和合适的人员配置以确保项目能够顺利推进。

最后项目的实施需要多个公司之间的协同合作。

各个公司应该根据自身的优势和特长进行合理的分工共同朝着既定的目标努力。

这种协同机制可以充分发挥各个公司的优势提高项目的整体效率和质量。

总之要想成功地开展一个项目不能仅仅依靠等待、依靠或索取而是要积极主动地去培育和发掘项目。

项目的立意应该与地方的发展高度契合不求规模庞大、面面俱到而是要注重小而精突出主体项目的核心价值。

同时要确保项目的经济、社会和生态效益能够有机统一既有内在的实质内容又有外在的良好形象。

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